mercredi 28 mars 2018

Devenir combattant

Devenir combattant, c’est se porter volontaire pour pénétrer dans des espaces de violence. C’est accepter la transformation de l'être que cela induit avec le risque d’y être détruit ou mutilé dans son corps ou son âme. Devenir combattant, c’est accepter aussi la métamorphose préalable qui sera nécessaire pour évoluer dans un tel monde sans y être broyé à coup sûr. Devenir combattant ce n'est pas devenir "soi-même", c'est accepter d'être un autre, d'accumuler un peu de plus afin de pouvoir l'échanger éventuellement contre du moins et même du tout.

S’il n’y a pas de bonheur des peuples sans liberté, cette liberté dépend du courage des hommes et des femmes qui acceptent et se portent même volontaires pour cette transformation parfois fatale. Si les Français dorment en sécurité, c’est aussi parce que des soldats veillent sur le rempart ou plus exactement que ces soldats sont le rempart. Que l’on cesse de s’intéresser à eux et celui-ci s’effritera.
Nouvelle conclusion 
Sous le feu-La mort comme hypothèse de travail

mardi 27 mars 2018

Pour le retour des héros

Publié le 31 mars 2015

En 2009, l’historien britannique Ben Macintyre s’étonnait dans un article du Times qu’aucun héros combattant ne soit connu du grand public de son pays malgré la violence des combats en Irak et en Afghanistan. Il constatait également que les soldats mis en avant par l’institution militaire étaient des héros « secouristes », comme le caporal Beharry, récompensé de la Victoria Cross pour avoir sauvé des camarades lors d’embuscades en Irak en 2004.

Quelques mois plus tôt dix soldats français (et peut-être 70 rebelles) étaient tombés dans un combat dans la vallée afghane d’Uzbeen. Le ministre de la défense de l’époque refusait d’admettre que le pays était en guerre. Un hommage émouvant fut rendu aux soldats morts pour la France mais les seuls combattants vivants à avoir l’honneur des médias furent…les rebelles interrogés par Paris Match. Rien en revanche, entre autres, sur le sergent Cazzaro, alors en tête de la section tombée dans l’embuscade, blessé, qui a réussi à se sortir du piège en combattant.

Quinze ans encore avant, en juin 1993, une troupe française menait aussi un combat très violent à Mogadiscio et réussissait sa mission. Action passée totalement inconnue des Français…au contraire des combats américains au même endroit, en octobre, popularisés par un livre documentaire, La chute du faucon noir et surtout par un film tiré du livre. Le combat avait été un échec mais un échec n’empêche pas les actes héroïques et le film les met clairement en avant.

La chute du faucon noir date de 2001, début de « la guerre contre le terrorisme ». Cent soldats français sont tombés au combat dans le cadre de cette guerre, en Afghanistan, en Somalie et au Mali. D’autres combats très violents ont eu lieu par ailleurs, en Libye en 2011 et en Centrafrique en 2014. Pour autant, le public reste incapable de citer le nom d’un excellent soldat et nos films de recrutement s’obstinent toujours à éviter de parler du combat et surtout de le montrer. Par pitié, on ne parlera pas du cinéma français. 

Si on veut voir des images « institutionnelles » de combat, il faut regarder Flames of war, la série de films vantant les exploits des soldats de Daesh. Si on veut voir des héros au cinéma, on va voir American sniper, le film de Clint Eastwood retraçant la vie et les combats du tireur d’élite Chris Kyle. Il faut ensuite se demander, si nous sommes effectivement en guerre, si on peut gagner cette guerre sans ressentir le besoin, comme nos adversaires et certains de nos alliés, de mettre en avant nos guerriers. 

dimanche 25 mars 2018

Régiment à haute performance-2 Montée en gamme, distorsions et matrice tactique


Montée en gamme

Une telle interdépendance entre les paramètres avec des facteurs de second degré induit une grande sensibilité aux variations. Quand on investit dans un seul de ces paramètres, le saut d’efficacité peut donc être spectaculaire et les résultats écrasants.

Introduire de nouveaux équipements peut élever fortement le niveau d’efficacité. Il est cependant d’abord nécessaire que ces nouveaux équipements soient performants, ce qui n’est pas forcément évident surtout lorsqu’on oublie qu’ils doivent être associés à des individus au combat. Le fusil antichar de 13 mm inventé par les Allemands en 1917 était redoutable sur le papier et sur un champ de tir mais pratiquement inutilisable, car trop dangereux à employer, dans une situation réelle. Loin de permettre les ravages annoncés, il n’aura permis au total de neutraliser que deux engins. Inversement, un bon armement bien maitrisé augmentera plutôt la confiance et donc, en retour, son efficacité, une fois que son emploi aura été maitrisé, ce qui suppose une période d’apprentissage qui est aussi une période de vulnérabilité.

L’investissement humain est souvent plus « rentable » à court terme. A la fin de l’année 1968, l’US Navy et l’US Air force présentaient une efficacité comparable en combat aérien au-dessus du Vietnam, efficacité en fait assez médiocre avec un ratio de deux Mig abattus pour un avion américain. Dans les derniers mois, la Navy avait même perdu 10 appareils contre 9. En analysant les combats, la Navy s’est rendu compte de la perte de compétence en combat rapproché, dédaigné au profit du combat à grande distance par missiles air-air (50 missiles sont lancés successivement sans aucun effet) et l’existence d’un seuil d’efficacité autour de cinq missions de combat. En dessous de ce seuil, la confiance était faible et, ce qui est lié, les risques et les pertes très élevés ; au-delà de ces cinq missions on observait le phénomène inverse.

En s’appuyant sur une analyse précise des combats, la Navy a alors mis en place en 1969 un centre d’entrainement à haut réalisme (Fighter Weapons School « Top gun ») afin de simuler le mieux possible ces cinq missions face à des adversaires imitant l’ennemi. En 1973, le ratio au Vietnam était désormais de 12,5 avions ennemis abattus pour un de la Navy et des Marines. Pendant ce temps, la performance de l’US Air force restait la même. En 1975, après la guerre, celle-ci a finalement décidé d’imiter la Navy avec les exercices Red Flag puis l’US Army, qui avait observé aussi que 40 % de ses pertes au Vietnam survenait dans le premier quart de la durée d’engagement, a fait de même avec le National Training Center en 1979. On peut se demander au passage pourquoi elles ne l’ont pas fait plus tôt, et notamment pendant la guerre, devant l’évidence des résultats (1). De nombreuses armées parmi celles qui peuvent financer de tels centres ont imité l’innovation mais là encore souvent avec retard.

Une innovation dans l’entrainement peut donc constituer une surprise opérationnelle, le développement de la détermination aussi. En 2003, l’armée irakienne, forte de 22 divisions et plus de 400 000 hommes, a été écrasée en 42 jours par le corps expéditionnaire américano-britannique. La victoire a coûté la vie à 105 soldats américains. A peine plus d’un an plus tard, il a fallu, après un premier échec en avril 2004, 47 jours et presque autant de pertes aux Américains pour s’emparer de la ville de Falloujah tenue par seulement 4 000 fantassins légers. La différence est que ces 4 000 Irakiens, dont plus de la moitié sont morts au combat, étaient beaucoup plus déterminés que ceux de 2003. Imitant le système tactique tchétchène de 1994, ces bataillons non-étatiques d’infanterie à « haute-détermination » ont changé la donne tactique.

Agissant sur le même standard mais avec plus de volume, les unités chiites de l’armée du Mahdi ont tenu tête aux forces américaines en Irak dans les deux guerres de 2004 et 2008, conflits qui, chose inédite pour les Etats-Unis, se sont terminés par des négociations. Les équipements des miliciens mahdistes, de l’armement léger soviétique des années 1960, pour l’essentiel, n’avaient pourtant rien de moderne. Comme à Falloujah, Grozny et désormais dans bien d’autres endroits, la principale ressource matérielle était surtout pour eux l’environnement urbain et, souvent, la présence d’une population utilisée, volontairement ou non, comme deuxième bouclier après les murs. Si on ajoute l’acquisition de compétences tactiques, on obtient l’Etat islamique écrasant, à son tour, l’armée irakienne en 2014. Si on ajoute encore des armements légers « anti-approche » modernes comme les lance-roquettes RPG-29 (ou RPG-30 désormais) ou surtout les missiles antichars russes Metis ou Kornet du Hezbollah, en attendant des missiles anti-aériens portables, et on effectue à nouveau un nouveau bond tactique. Pour l’instant, la vraie rupture tactique depuis les années 1990 est bien la montée régulière en gamme de ces bataillons non-étatiques (2).

Bien entendu si on investit simultanément dans tous les facteurs, une armée complète peut se transformer radicalement. En août 1914, un bataillon d’infanterie français comprend 1 100 hommes armés de fusils Lebel 1893 et peut bénéficier de l’appui extérieur d’en moyenne deux mitrailleuses et de trois canons de 75 mm. A peine quatre ans plus tard, un bataillon ne comprend plus souvent que 700 hommes mais ceux-ci, en tenue moins voyante et casque d’acier, disposent en interne de 120 armes collectives (mitrailleuses, fusils mitrailleurs, fusils lance-grenades), trois mortiers de 81 mm, trois canons de 37 mm et ils bénéficient en moyenne de l’appui extérieur de neuf canons de 75 mm, six canons lourds, trois chars et six avions d’infanterie.

L’investissement matériel entre les deux époques a été énorme, l’investissement immatériel sans doute encore plus important. Il a fallu apprendre en effet apprendre à se servir de tous ces équipements (sur la fin surtout en masque en gaz), à en combiner les effets, inventer des choses que l’on croyait impossibles comme le tir précis indirect à plusieurs kilomètres ou la communication entre l’air et le sol, changer de regard sur les jeunes sous-officiers à qui on a confié la responsabilité tactique d’un groupe de soldats interdépendants, etc. L’effort a été énorme mais le saut d’efficacité considérable, peut-être inégalé à ce jour. Un sergent de l’infanterie de 1918 serait plus à l’aise dans un régiment d’infanterie d’aujourd’hui que s’il retournait en 1914. La confrontation des bataillons de 1918 avec ceux de 1914 aurait débouché sur le massacre de ces derniers.

Distorsions

Une autre des conséquences de cette variabilité des paramètres d’efficacité tactique est que même si on fait monter en gamme toute une armée en dotant chacune de ses unités des mêmes équipements et de la même doctrine d’emploi, on obtient toujours au bout du compte une grande différence de résultat entre des unités pourtant identiques sur le papier.

Contrairement au patchwork qu’était devenue l’armée allemande en 1944 (12 types différents de divisions par ailleurs elles-mêmes très diverses en volume), l’US Army a pris soin de former des unités standardisée. Trois types de divisions seulement, organisées et équipées de manière identique à chaque fois, combattent en Europe de juin 1944 à mai 1945 : 3 parachutistes, 16 blindées et 42 d’infanterie. Les unités sont également « alimentées » avec les mêmes hommes (tous formés initialement de la même façon), équipements et soutiens, afin de rester toujours sensiblement au même niveau. Pour autant, lorsque le service historique de l’US Army en Europe a été chargé d’analyser les performances de ces unités tout de suite après la fin des combats, il s’est aperçu que onze divisions (une parachutiste, trois blindées et sept d’infanterie) sur 61 avaient été nettement plus performantes que les autres (3). Il rejoignait en cela les observations faites à tous les échelons et dans toutes les armées. L’US Navy a ainsi remarqué que 51 % des destructions de navires ennemis avaient été réalisées par 15 % des équipages de sous-marins américains, soit une proportion presque identique à celle des sous-mariniers allemands dans l’Atlantique (4). La variabilité des facteurs associés au paramètre de la mort pour les unités combattantes induit mécaniquement des distorsions de résultats.

Quand il s’agit de déterminer les raisons de cette distorsion, on retombe toujours sur les mêmes éléments. Quand on examine le parcours de ces divisions excellentes, on y retrouve souvent celles qui ont accumulé le plus d’expérience, donc plutôt les plus anciennes. Celles, comme la 1ère division d’infanterie, qui avaient tout connu de l’Afrique du nord à l’Allemagne étaient plutôt supérieures à celle qui avaient commencé à combattre en Normandie, elles-mêmes avantagées par rapport à celles qui étaient arrivées ensuite.

Le plus intéressant est qu’à l’intérieur de ces divisions d’excellence, la performance des unités d’appui, l’artillerie et le génie, et de soutien logistique avaient beaucoup plus augmenté que celle des unités d’infanterie. La raison principale en était que celles-ci ont supporté plus de 90 % des pertes (représentant au total plus de 100 % des effectifs dans 37 divisions), ce qui a entrainé un turn over considérable. Là où les bataillons d’artillerie, beaucoup moins touchés, ont pu capitaliser sur leur expérience, les bataillons d’infanterie ont été obligés de reconstituer en permanence des savoir-faire collectifs. Les meilleurs régiments d’infanterie ont par ailleurs été ceux qui ont pu gérer le mieux la rotation du personnel, non pas en envoyant les nouveaux directement en première ligne (avec des conséquences souvent catastrophiques) mais en les y amenant progressivement à partir d’une unité d’instruction à l’arrière.

Une autre observation a été que ces accumulations collectives d’expérience ne portaient véritablement leurs fruits qu’après des périodes de temps passé ensemble au combat mais aussi au repos, la manière du phénomène sportif de surcompensation. L’expérience n’a pas cependant été le seul facteur, le commandement et notamment la valeur des chefs a pu jouer aussi. La 90e division d’infanterie américaine était considérée comme la plus mauvaise en Normandie (surnommée « problem division »), mais après plusieurs changements de chefs, elle a terminé dans les « onze excellentes » sous le commandement du général Raymond Mc Lean. En étudiant le comportement des unités de combat durant la campagne d’Italie, Trevor Dupuy a remarqué que la 88e division américaine était très nettement supérieure à toutes les autres américaines pourtant identiques et comptait parmi les meilleures du théâtre toutes nations confondues. Il n’a pu expliquer cette différence que par le « facteur leader », avec l’excellence reconnue par tous, du général John Sloan (5).

Face à ce phénomène de distorsion et l’éternel retour de la loi de Pareto, surtout dans les situations extrême, il est possible d’adopter deux attitudes : maintenir à tout prix la standardisation (afin de conserver la prévisibilité et l’interchangeabilité) ou au contraire accentuer cette différenciation en espérant des résultats décisifs de l’engagement de l’élite.

En 1917, comme l’armée américaine de 1944, l’armée française a fait le choix de l’uniformité (ce qui n’a pas empêché malgré tout l’existence de fait de divisons d’élite). En face, et dans les deux cas, l’armée allemande a joué de la différenciation. Les résultats allemands ont été parfois tactiquement spectaculaires mais au bout du compte stratégiquement désastreux. Si les unités « stars », comme les bataillons d’assaut et les divisions d’attaque de 1918, les divisions de Panzers, de Panzer grenadiers ou de parachutistes de la Seconde Guerre mondiale ont suscité, et suscitent toujours, beaucoup d’attention, les unités qui les suivaient nettement plus nombreuses et de plus en plus médiocres au fur et à mesure que s’effectuait la différenciation ont suscité beaucoup moins d’intérêt.

Pourtant, une fois survenus l’échec et l’usure des divisions d’attaque allemande en 1918, cette deuxième armée allemande, dite « de position », s’est effondrée de juillet à novembre 1918. En 1944-1945, malgré parfois des échecs face aux unités d’élite allemande, en Normandie ou pendant la bataille des Ardennes, les unités américaines auront détruit bien plus d’unités allemandes que l’inverse. Trop jouer du particulier au détriment du général donne des résultats tactiques, parfois opérationnels. Les combats de Sedan en mai 1940 en sont un bon exemple mais derrière les chevauchées de Panzer, le niveau moyen de toutes les autres unités allemandes, notamment d’infanterie était supérieur à celui de leurs adversaires et c’est probablement cet élément-là qui a surtout fait la différence.

La matrice tactique

Car on l’oublie parfois mais l’efficacité d’une unité de combat n’est pas intrinsèque mais relative à un ennemi. On peut raisonner en contrat de déploiement de forces (« être capable de déployer X hommes et Y avions de combat à tant de kilomètres et pendant tant de temps ») mais au bout du compte, il s’agit d’affronter des unités de combat ennemis. Plus exactement, il s’agit de confronter des systèmes tactiques différents. Lorsque ces systèmes sont connus et évoluent lentement comme l’armée du Pacte de Varsovie par exemple, on peut prendre le temps de concevoir des modèles de forces en miroir (en gardant quand même à l’esprit que la confrontation réelle engendrera sans aucun doute des surprises).  La difficulté survient lorsque, sans prévenir, l’ennemi change ou alors que l’on change soudainement d’ennemi.  

En juin 1967, les brigades et bataillons israéliens écrasent en deux jours les forces égyptiennes dans le Sinaï. Six ans plus tard, au bout de deux jours de combat de la guerre du Kippour, ce sont plutôt les bataillons blindés israéliens qui ont été étrillés. Entre temps, les Egyptiens sont montés en gamme sans que l’armée israélienne ne le prenne en compte. Plus exactement, ils se sont adaptés à un adversaire particulier qu’ils ont bien étudié. Les Egyptiens ont conçu un plan d’opération cohérent avec l’objectif stratégique politique poursuivi et modelé les unités tactiques pour qu’elles s’accordent avec ce plan.

Pour opérer ce modelage, ils ont analysé la matrice des capacités (combat direct à distance, combat rapproché, appuis indirects, soutien indirect) de leurs unités face à celles de leur adversaire et reconfiguré leurs unités en conséquence de façon à réduire leurs points faibles et accentuer les points forts. Ils ont, grâce à l’aide soviétique, doté les unités anti-aériennes de moyens modernes, formé des unités d’infiltration (commandos) et durci défensivement les unités d’infanterie, en particulier en les équipant de moyens antichars, lance-roquettes et lance-missiles. A l’époque où les Américains développaient l’entrainement hyper-réaliste, les Egyptiens ont inventé l’ultra-préparation. L’opération prévue (qui impliquait 200 000 hommes, 1 600 chars et 1 900 pièces d’artillerie) a été répétée grande nature 35 fois. Chacune de ses branches particulières, jusqu’aux échelons les plus bas a été vue et revue des centaines de fois (6). La connaissance très précise, jusqu’à l’individu, de son rôle dans le plan constituait en soi un système de commandement performant.

Au bilan, comme à chaque fois que l’on fait un saut en gamme face à un adversaire immobile, le résultat a été spectaculaire. Les bataillons blindés israéliens qui se sont lancés à l’assaut immédiatement après le franchissement du canal de Suez par les Egyptiens ont tous été mis hors de combat. En quelques jours, les Egyptiens ont détruit ou gravement endommagés bien plus de chars que n’en compte actuellement l’ordre de bataille français.

Tout cela a parfaitement fonctionné jusqu’à ce que les Egyptiens décident du sortir du plan d’opération initial alors que les Israéliens avaient réfléchi à leur tour à la matrice des capacités et reconfiguré leurs propres unités en quelques jours seulement.
 (à suivre)

[1] Training Superiority & Training Surprise, Report of the Defense Science Board, 2001.
[2] David E. Johnson, Hard Fighting, RAND corporation, 2014.
[3] Peter R. Mansoor, The GI Offensive in Europe, University Press of Kansas, 1999. Michael D. Doubler, Closing With the Enemy: How Gis Fought the War in Europe, 1944-1945, University Press of Kansas, 1994.
[4] Stephen P. Rosen, Winning the Next War, Cornell University Press, 1994.
[5] Trevor N. Dupuy, Understanding War: History and Theory of Combat, Nova Publications, 1987. 
[6] John Lynn, De la guerre : Une histoire du combat des origines à nos jours, Tallandier, 2006. Pierre Razoux, La guerre du Kippour d'octobre 1973, Economica, 1999.

lundi 19 mars 2018

Régiment à haute performance-1 Hardware ou software militaire ? Le cas du 11th ACR

Plusieurs études anthropologiques, et en particulier celle de Robin Dunbar, ont mis en évidence que la très grande majorité des organisations humaines avaient tendance à se regrouper spontanément, sous l’influence de facteurs biologiques, selon une hiérarchie de formats similaires. 

On trouve ainsi à peu près partout des couples, des équipes (de 5 à 12 individus), des familles (30 à 50), des clans (100 à 300) et des communautés (500 à 1200) ou des grandes communautés (plusieurs milliers). Dans le monde économique, on parlera, pour les mêmes échelles, de micro, petites, moyennes, intermédiaires et grandes entreprises. Dans les armées, pour ces deux derniers niveaux, on parle de bataillon/groupement tactique interarmes (GTIA ou « niveau 4 ») et de brigade (ou niveau 3). Examinons comment fonctionne cet échelon et ce qui en fait l’efficacité.

Le 18 juin 1815 plus de 200 000 hommes ont combattu sur les 10 km2  du champ de bataille de Waterloo. Un siècle plus tard, avec les armes du début de la Première Guerre mondiale, une telle quantité de soldats est dispersée sur 500 km2. Trente ans plus tard, pendant la Seconde Guerre mondiale, ces 200 000 soldats évoluent sur 6 200 km2 en moyenne. Depuis les années 1970, pour un même volume de forces la norme est plutôt de 8 000 km2. Autrement dit, là où combattait la Grande armée, il y aurait maintenant un groupement tactique interarmes (GTIA) d’un millier d’hommes (1).

Hardware ou software militaire ?

Cette dispersion et cette dilatation des volumes d’engagement sont évidemment le résultat d’un accroissement de la précision, de la puissance et de la portée des armes, accroissement qui s’est effectué souvent par sauts depuis la diffusion des armes à canons rayés au milieu du XIXe siècle jusqu’aux missiles et projectiles guidés un siècle plus tard, en passant par l’introduction de la 3e dimension dans la guerre (aviation, feux indirects). Se disperser, s’adapter au terrain, se protéger et être mobile sont devenus nécessaires pour éviter la destruction. Tout cela a eu pour premier effet de rendre beaucoup plus complexe le commandement des forces et notamment la coordination des unités de contact, entre elles et avec les appuis.

A partir de 1915, les deux composantes, alors essentiellement l’artillerie et l’infanterie, ne se voient plus et ne voient souvent plus non plus l’ennemi contre lequel elles agissent. L’avion, un nouveau venu, est alors surtout un liant entre fantassins et artilleurs. Pour réduire les « coûts de transaction » (délais, erreur, difficultés de synchronisation, manque de précision), les régiments d’infanterie internalisent aussi leurs propres appuis, avec le développement de la gamme d’armes « entre le fusil et le canon », fusil-mitrailleur, lance-grenades, mortiers, canons d’infanterie, qui sont intégrés dans les sections fractionnées en cellules autonomes ou regroupés dans une « compagnie d’appuis » au sein des bataillons, première innovation. En quatre ans, le nombre d’armes différentes à coordonner à l’intérieur même du bataillon passe de trois à neuf, celui des unités de renforcement (une autre innovation organisationnelle) pratiquement de zéro à quatre (génie, chars, mortiers de tranchées, avions d’infanterie). La logistique nécessaire pour faire fonctionner cet ensemble est multiplié par sept en quatre ans, avec là encore des « coûts de coordination » considérables. Au total, la quantité d’informations nécessaires pour à la fois maitriser techniquement ces nouveaux instruments et pour coordonner l’emploi de toutes ces cellules a augmenté de manière exponentielle.

Une unité militaire est un ensemble complexe associant des objets à des individus, plus ou moins motivés et compétents, associés dans des structures socio-tactiques et coordonnés par une chaine de commandement. Tous ces éléments sont évidemment en interactions mais il est peut-être possible de dégager leur importance relative dans l’efficacité globale. Dans les années 1990, l’historien américain Stephen Biddle s’est ainsi attaché à comparer ce qui relevait du visible et mesurable (soldats, équipements, environnement), et ce qui ne l’était pas (motivation, compétence, expérience, circulation de l’information, etc.), le « facteur humain » ou ce que Martin van Creveld appelle le « Fighting power » (2).

De nombreuses reconstitutions simulées de la bataille 73 Easting, en Irak les 26 et 27 février 1991 lui ont ainsi permis de montrer  que si les compétences des troupes irakiennes avaient été équivalentes à celle du régiment de cavalerie américain étudié, celui-ci aurait subi des pertes en véhicules 20 fois plus importantes qu’en réalité. Stephen Biddle fait également remarquer que les forces du Corps des Marines déployées face au Koweit n’ont pas subi de pertes très supérieures à celle de l’US Army malgré des équipements beaucoup plus anciens. Il aurait pu évoquer aussi quatre plus tôt les écrasantes victoires des  Forces armées nationales tchadiennes (FANT) à Fada et Ouada Doum pickups et armements légers face à deux brigades libyennes équipées de manière soviétiques lourds.

Dans un autre cas étudié par Stephen Biddle, la bataille de La Haye du Puits, en Normandie du 3 au 14 juillet 1944, trois divisions d’infanterie américaines (90e, 79e et 82e Airborne) sont placées dans des conditions tactiques très proches. Au bilan, ce sont les régiments et bataillons de la 82e Airborne, qui ont été les plus performants, progressant en moyenne deux fois plus vite et avec deux fois moins de pertes que les autres, en particulier ceux de la 90e division. La 82e Airborne était pourtant de loin la moins pourvue en moyens d’appui et ses effectifs, déjà éprouvés par les combats, représentaient presque la moitié  de ceux des autres.  La 82e Airborne avait cependant connu un entraînement beaucoup plus poussée que les autres et avait déjà l’expérience du combat (3).

Pour Stephen Biddle la conclusion est alors sans appel : l’efficacité d’une unité est une interaction entre facteurs matériels et facteurs humains et ces derniers l’emportent largement. Stephen Biddle rejoignait ainsi la conclusion d’Alfred Mahan après son étude sur les puissances navales selon laquelle, il valait mieux de bons marins sur de mauvais navires que de bons navires avec de mauvais équipages. En première approche, on peut résumer cela d’une équation : ET (efficacité tactique) = R (ressources) x H (humain)2.

Le cas du 11e Armored cavalry regiment (ACR)

Equipé de véhicules blindés soviétiques récupérés ou imités, le 11e ACR constitue la force d’opposition (OPFOR) lors des exercices à double action très réalistes réalisés par l’US Army au National Training Center (NTC). Son expérience est intéressante à deux titres : les centaines de « combats » menés au NTC entre l’OPFOR et les brigades BLUEFOR ont fait l’objet d’une analyse rigoureuse et dans ces combats 11e ACR l’a emporté dans la très grande majorité des cas. Le 11e ACR s’est donc révélé comme la meilleure unité de l’US Army et son succès à fait  l’objet de nombreuses études (4). On dispose donc d’un certain nombre d’éléments qui permettent d’affiner encore ce qui fait l’efficacité d’une unité de combat.

En termes de ressources, le 11e ACR dispose globalement d’effectifs et d’équipements inférieurs en nombre à ceux engagés de leurs adversaires. Dans les scénarios défensifs, il peut lui arriver de combattre jusqu’à 1 contre 6 ; dans un cadre offensif, il ne dispose jamais d’un rapport de forces supérieur à 2 contre 1. Ses équipements, de type soviétique, sont également moins performants que les équivalents américains et certaines conventions d’exercice, notamment l’emploi de l’artillerie, avantagent clairement la BLUEFOR. Ce manque de ressources humaines et matérielles est en partie compensé par une meilleure exploitation de l’environnement physique, évidemment beaucoup mieux connu par le régiment (même s’il représente la moitié d’un département français) que par leurs adversaires.

La vraie supériorité du 11e ACR se trouve donc dans les ressources immatérielles. A l’échelon des unités de manœuvre, les soldats de la 11e ACR sont évidemment sensiblement les mêmes que ceux des autres unités de l’US Army. Le 11e ACR connaît par ailleurs le même problème de turn over (40 % de changement par an). La motivation moyenne et la « cohésion sociale » y sont sans doute supérieures du fait de l’habitude du succès et du temps passé à « combattre ensemble » mais dans un cadre où les combats simulés et où donc le facteur danger est exclu, ces variables ont cependant peu d’importance dans ce cadre. Cela permet de mettre en évidence les deux vrais facteurs de supériorité tactique du 11e ACR. Le premier est le temps que les sections et compagnies passent à l’entrainement. Les unités du 11e Régiment n’étaient pas touchées par des missions annexes (gardes, services d’honneur), hors des exercices contre la BLUEFOR elles disposent de presque tous leurs véhicules ainsi que de terrains d’entrainement et de systèmes de simulation parmi les plus modernes. Sections, compagnies et bataillons passent donc leur temps, soit à « combattre » la BLUEFOR, soit à s’entrainer à le faire ou au moins à obtenir (ou réobtenir) la certification nécessaire pour le faire. On peut estimer que dans les années 1990, une compagnie du 11e ACR disposait en moyenne de dix fois plus d’expérience tactique que celles de la BLUEFOR. Les bataillons sont par ailleurs interarmes et outre sa spécialité bien maitrisée chacun rencontre au quotidien les spécialités des hommes et finit par bien les connaitre aussi.

Le deuxième facteur de supériorité est la structure de commandement qui permet de concilier la qualité de coordination de toutes les cellules d’appui et de manœuvre du régiment avec la vitesse de planification et d’exécution. Reprenons ce dernier élément. Si on croit les analyses statistiques de Jim Storr, parmi ces deux critères, c’est bien le second le plus important. Toutes choses égales par ailleurs, le groupement tactique qui à l’initiative de la manœuvre et dont l’état-major est capable de produire des ordres deux fois plus vite que son adversaire, l’emporte dans la très grande majorité des cas (5 fois contre 1 au niveau du bataillon si on croit une étude statistique soviétiques sur la Seconde Guerre mondiale). En fonctionnant deux fois plus vite que son adversaire, il est possible de concevoir une première manœuvre puis une deuxième qui tient compte avantageusement de la première avant même que l’ennemi ait commencé vraiment à agir (5). L’état-major du 11e ACR est organisé pour agir vite : le commandant du régiment définit en quelques minutes les modes d’action possibles, l’état-major et les commandants d’unités planifient et préparent ces différents modes d’action, l’action du régiment commence ensuite par celle de son puissants bataillon de reconnaissance, en fonction des résultats de cette phase de renseignement en force, le commandant choisit le mode d’action ensuite le mode d’action le plus adapté qui est alors mis en œuvre dans la foulée. Selon une étude de la RAND corporation, sur 36 combats offensifs, l’OPFOR n’en a perdu qu’un seul alors que le bataillon de reconnaissance avait réussi sa mission initiale (ce qui est arrivé dans 33 des cas étudiés). Fondé une intention du chef connue de tous, des ordres simples (un schéma le plus souvent) et des compétences tacites (maitrise des procédures, connaissance de ce que font faire les voisins, etc.) qui évitent les échanges d’informations explicites le fonctionnement de l’unité est souple et fluide. Le régiment connait par exemple très peu de tirs fratricides (6).

Le succès du 11e ACR a fortement inspiré les nouvelles structures de l’US Army, les Stryker Brigade Combat Team (SBCT) en premier lieu puis toutes les autres brigades de l’US Army et les bataillons qui les composent qui sont désormais tous interarmes.  On notera que dans le cas des SBTC, la priorité n’a pas été le développement d’un nouveau engin de combat d’infanterie, au contraire il a été acquis « sur étagère », mais dans tous les autres facteurs : nombre de « soldats au sol » et puissance de feu anti-personnel au niveau des cellules tactiques, coordination interarmes (les bataillons et même compagnies sont organiquement interarmes) et surtout système de commandement rapide et fluide grâce à la numérisation intégrale.

On peut désormais affiner l’équation de la performance tactique : ET (efficacité tactique) = (Matériel x Environnement) x (force des cellules tactiques x Système de commandement)2. La force des cellules tactiques est une combinaison de détermination, de cohésion et de compétences individuelles et collectives (cohésion technique).
(à suivre)

|1] Trevor N. Dupuy, Understanding War: History & Theory of Combat, Nova Publications, 1987, p. 84.
[2] Stephen Bidlle, Military power, Explaining Victory and Defeat in Modern Battle, Princeton University Press, 2004. Martin Van Creveld, Fighting Power: German and U.S. Army Performance, 1939-1945, Praeger; Reprint edition 2007.
[3] Stephen Biddle, « Victory Misunderstood: What the Gulf War Tells Us about the Future of Conflict », International Security, vol. 21, n°2 (fall 1996), pp. 139-79. Stephen Biddle, Wade p. Hinkle, and Michael P. Fischerkeller, « Skill and Technology in Modern Warfare », Joint Force Quaterly, Summer 1999.
[4] Martin Goldsmith, Jon Grossman, Jerry Solinger, Quantifying The Battlefield, RAND corporation 1997. Bryan W. Hallmark, James C. Crowley Company performance at the National Training Center, RAND corporation 1997.
[5] Jim  Storr, The human face of war, Birmingham War Studies, 2009.
[6] Colonel John D. Rosenberger, “Reaching Our Army's Full Combat Potential in the 21st Century: Insights from the National Training Center's Opposing Force”, ARMOR, May-June 1999.


vendredi 16 février 2018

Le service, bordel !


Dans les débats en cours sur le « nouveau service national », on oublie souvent un paramètre essentiel : l’ancien service universel et obligatoire n’a jamais été conçu pour « faire du bien aux jeunes » mais pour servir la nation toute entière. Les citoyens romains ne se réunissaient pas en légions ou les soldats de la 1ère République en demi-brigades pour « créer du lien », « apprendre le vivre ensemble » ou « se brasser » mais bien pour défendre la cité ou la Patrie en danger. Ce n’est que secondairement, en France sous la IIIe République, que l’on s’est préoccupé de donner plus de « contenu » à ce temps obligatoire passé sous les armes.

N’oublions pas que jusqu’à la loi de 1905 le service n’a été obligatoire que pour certains, concrètement des hommes tirés au sort qui ne pouvaient s’en exempter en payant. Ces « mauvais numéros » venaient de la « France d’en bas », ils étaient peu éduqués et par principe peu motivés pour faire une carrière militaire de trois à sept ans selon les époques. On considérait donc qu’on ne pouvait en faire « quelque chose » qu’en les « dressant » (le terme est d’époque) longuement et en les surveillant constamment. Ce n’était pas sans vertu. On ne va pas ensemble au combat sans un minimum de confiance en soi, de cohésion et d’esprit de corps. Les troupes de semi-professionnels du Second Empire se sont souvent battues avec un grand courage mais ce n’était pas suffisant.

Les choses commencent à changer à la fin du siècle. Par obligation tactique d'abord : les armes modernes font que le soldat, qui est principalement un fantassin, se retrouve de plus en plus isolé sur le champ de bataille. Il faut donc qu’il ait en lui une motivation forte pour combattre alors qu’il n’est plus forcément surveillé. Outre les vertus minimales de tout soldat on va donc s’efforcer de lui inculquer des valeurs comme celle du sacrifice au bénéfice de l’intérêt commun. On appellera cela les « baïonnettes intelligentes ». 

C’est une obligation stratégique ensuite. La Prusse et ses alliés, aux armées organisées selon le principe du service obligatoire, ont écrasé l’armée du Second Empire en un seul mois de 1870. Face à cette menace extérieure la Patrie était en danger mortel en permanence, et il n’était d’autre solution que de « mobiliser en masse ». C’est ainsi que l’on est arrivé au service universel et obligatoire en 1905, avec cette correspondance entre citoyens d’alors (sans les femmes et les militaires, à qui le droit de vote est enlevé jusqu'en 1945) et défenseurs de la Patrie. 

On s'est trouvé ainsi avec un système qui combinait les avantages du système antique citoyen = défenseur, c’est-à-dire principalement la masse à bas coût, et du système professionnel avec une force permanente d’active constituée de soldats qui effectuent deux (puis trois à partir de 1913) ans de service, durée jugée (largement à tort mais c’est un héritage de l’époque du dressage) minimale pour former un combattant acceptable. Avec réticence, la République a reconstitué aussi une force conséquente de professionnels pour les affaires lointaines, à la place des conscrits qui y mouraient de maladies (15 000 lors de l’expédition de Madagascar en 1894) et là où ils étaient moins susceptibles de fomenter un coup d’Etat (mais on les fera revenir en France pour mourir quand même). Au total, la France disposait en 1914 d’une armée permanente de plus de 700 000 hommes et d’au moins quatre millions de réservistes. Le conscrit était là pour servir la nation et, parce que c’est indissociable, il était formé aussi à la citoyenneté et au « faire France » (ce qu’on appellait « patriotisme » à l’époque). 

Il ne faut pas imaginer que tout cela s’est imposé facilement, ni que cela a réussi parfaitement. C’est plutôt l’antimilitarisme qui s'est développé à l’époque de la mise en place du service universel d’autant plus que celui-ci coïncidait avec l’emploi des forces armées dans des missions de sécurité intérieure (il est vrai surtout des missions de répression). Des gens qui pouvaient publier vivaient désormais dans les casernes et y ont décrit un univers entre celui prôné par le capitaine Lyautey dans son « rôle social de l’officier » et celui du soldat « juste milieu entre l’homme et la chose ». Pour autant la chose était globalement acceptée, et de plus en plus avec le temps, car il y avait une menace majeure à nos frontières. Le mal était considéré comme nécessaire.

Faisons un petit bond dans le temps. En 1965, innovation majeure, la notion de service est élargie et celui-ci devient « national », incluant le service militaire mais aussi désormais la coopération, l’aide technique dans les DOM-TOM, puis dans la gendarmerie, la police nationale  et la sécurité civile. Autrement dit, la notion de service à la nation ne passe plus par le seul service des armes mais par celui de l’Etat, potentiellement dans toutes ses composantes. Il faut surtout noter que l’on a commencé à déconnecter ainsi la notion de service de celle de réponse à une menace militaire.

Dans les faits, cet élargissement existe aussi parce que la composante « capital » des armées prend le dessus sur le « travail » et qu’on ne sait plus très bien dans les corps de troupe quoi faire de 400 000 jeunes hommes. On cherche donc des formes de substitution jusqu’à même un étrange service national en entreprises privées. Il est vrai que le service militaire n’est pas non plus extraordinairement populaire à l’époque (les armes c’est mal, le patriotisme c’est ringard, on a autre chose à faire, etc.) et beaucoup, dont des défenseurs actuels du SNU, s’efforcent d’y échapper ou tout au moins d’en effectuer un le moins pénible possible. 

Quand on s’aperçoit qu’un impôt n’est plus universel car beaucoup y échappent par l’évasion, l’acceptation (et la productivité) de cet impôt s’effondre. Pour empêcher cette évasion, il n’y a guère d’autre solution que la « possibilité du gendarme », pour paraphraser Florence Parly, qui semble l’exclure du nouveau projet. S’il n’y a pas de gendarme, il y aura forcément des resquilleurs en nombre croissant jusqu’au moment où celui qui paiera encore cet impôt se verra comme un « pigeon ». Obligation implique donc coercition, ce qui là encore n’apparaît guère dans les débats en cours. Que risquera concrètement celui qui refusera d’effectuer ce nouveau service ? Fera-t-il de la prison alors qu’il refuse un travail forcé ? Devra-t-il payer une amende comme à l’époque du tirage au sort ? 

L’ancien service s’est effondré avec une étonnante rapidité avec la fin de la guerre froide. Le refus d’engager des soldats appelés pendant la guerre du Golfe a consacré la jurisprudence Madagascar (malgré les progrès de la médecine tropicale). La fin de l’URSS a consacré de la même façon qu’il n’y aurait pas d’engagement de conscrits aux frontières avant longtemps (mais combien de temps ?). Dans ces conditions, personne n’a vraiment défendu le maintien d'un service militaire devenue peu utile malgré ses vertus supposées et les attentats islamistes de 1995 ou les troubles au « vivre ensemble » déjà largement constatés.

On notera au passage que si la raison première du service militaire avait disparu, celle des autres formes de service national perdurait quand même, puisque l'action de l’Etat est permanente. Ces autres formes se sont pourtant évanouies également. Bien entendu avec la fin de la forme active de service a disparu aussi celle de réserve, celle-ci étant réduite en volume de plus de 98 %. Ce déballonnement rapide a montré combien tous les discours sur les valeurs étaient finalement faibles devant le désir d’échapper à la charge du service et celui de faire des petites économies sur le service public. A cette époque notre élite de « premiers de cordée » était plutôt la première sur le drap noué qui permettait de s'échapper de la prison.

Voilà donc revenu l’idée de service universel (dont on rappellera qu’il a été présenté initialement comme « militaire »). Fort bien mais pour quoi faire ? Rappelons encore une fois que le service a été conçu comme un moyen permettant de développer les ressources de l’Etat, non pas par une taxe supplémentaire mais par un don de temps de travail (et parfois un don de vie). Remettre en place un service ne peut donc se concevoir que pour aider l’Etat dans ses missions premières. Or, il se trouve effectivement qu’il en a bien besoin. L’effort consacré à ces missions premières, les quatre ministères régaliens, est passé de 4,5 % du PIB au moment de la suspension du service à 2,8 % aujourd’hui. Il n’y a pas de lien mais considérons que pour le même effort (faible, n’en déplaise aux pourfendeurs de l’affreuse dépense publique), le maintien du service national aurait peut-être permis de faire plus. En d’autres termes, le service universel n’est acceptable que s’il apporte plus à la nation qu’il ne lui retire de ressources.

Ces ressources nécessaires, et qui manqueront donc directement à l’Etat ou indirectement par tout ce que les appelés ne créeront pas pendant leur service, peuvent difficilement être anticipées précisément mais elles se chiffrent en milliards d’euros. Il faut donc que le bénéfice pour la nation, encore moins mesurable, aille au-delà de cet investissement énorme. Le SNU ne peut être utile qu’en engageant massivement les 800 000 jeunes d’une classe d’âge dans tous les services de l’Etat ou les associations d’utilité publique. Il ne peut être utile que si on y dépasse le stade de l’apprentissage, qui est un investissement (et donc un affaiblissement momentanée) de la structure d’accueil, pour celui du retour de cet investissement par un travail utile et immédiat mais aussi potentiel et futur. Un service ne sera utile enfin à la nation que s’il est aussi rentable sur la durée, autrement dit avec une réserve que l’on pourra solliciter en cas de besoin, sur le modèle des pompiers volontaires par exemple ou des, désormais rares, réserves militaires.

On aura alors, et seulement alors, quelque chose d’à la fois utile pour la nation et d’acceptable pour les finances publiques (à condition de dépasser le bout du nez budgétaire). On s’apercevra ensuite qu’effectivement cela entraîne quelques bienfaits pour la formation de nos citoyens. On s’apercevra aussi que si le moi narratif de beaucoup enjolivera les choses quelques années plus tard, ce service sera d'abord ressenti comme une charge et que beaucoup essaieront d’y échapper. Si rien n’est prévu pour dissuader cette tentation, rien n’empêchera le délitement du système.

A partir du moment où il est obligatoire un service est forcément un « mal nécessaire ». Il ne peut être légitime et donc durable que tant que le « nécessaire » l’emporte sur le « mal ».